“Meu chefe é psicopata.” A frase aparece em conversas de corredor, grupos de WhatsApp, almoços entre colegas e sessões de análise. Em geral, vem acompanhada de uma risada, como se o humor pudesse aliviar aquilo que, contado seriamente, parece difícil até de acreditar: o chefe que mente olhando nos olhos, humilha um funcionário diante da equipe, apropria-se do trabalho dos outros, muda as regras depois que o jogo termina e ainda consegue convencer a vítima de que ela é o problema.

É claro que estamos diante de um diagnóstico selvagem. Ninguém pode concluir que alguém é psicopata porque recebeu um e-mail agressivo ou foi submetido a uma reunião humilhante. Psicopatia é um conceito complexo, não equivale automaticamente ao transtorno de personalidade antissocial e não pode ser diagnosticada à distância. Mas talvez seja exatamente aí que a conversa fique interessante: mesmo errando o diagnóstico, será que o trabalhador está tão longe da verdade?

Quando alguém diz “meu chefe é psicopata”, provavelmente não está tentando preencher uma lista de critérios psiquiátricos. Está dizendo que trabalha sob o comando de uma pessoa que mente sem culpa, manipula sem constrangimento, seduz quando precisa, descarta quando deixa de precisar e não parece reconhecer o sofrimento do outro como algo relevante. Pior: é frequentemente premiada por isso. A piada pode ser clinicamente imprecisa e, ao mesmo tempo, socialmente exata.

Quando a crueldade vira competência

O mundo executivo não foi necessariamente criado por psicopatas, mas foi estruturado para selecionar, tolerar e recompensar características que, levadas ao extremo, se aproximam muito dessa lógica de funcionamento. A frieza emocional transforma-se em “objetividade”. A ausência de culpa vira “capacidade de tomar decisões difíceis”. A manipulação passa a ser chamada de “inteligência política”. A sedução superficial aparece como “carisma”. A obsessão pelo controle é confundida com liderança, enquanto a apropriação do trabalho alheio se torna “visão estratégica”.

Até a capacidade de demitir centenas de pessoas sem demonstrar qualquer conflito pode ser celebrada como prova de coragem. O mesmo comportamento que nos faria fugir de alguém na vida privada pode ser interpretado como competência dentro de uma empresa. Talvez a pergunta mais importante, portanto, não seja se aquele chefe realmente é psicopata, mas por que características consideradas perigosas nas relações pessoais se tornam tão valorizadas quando aparecem no ambiente profissional.

É essa contradição que a expressão “psicopata corporativo” tenta alcançar. Pesquisas sobre psicopatia no trabalho associam a presença desses traços a índices maiores de bullying, supervisão injusta, conflitos internos e prejuízos ao bem-estar dos funcionários. Estudos sobre a chamada Tríade Sombria — narcisismo, maquiavelismo e psicopatia — também examinam como determinadas características podem favorecer a chegada a posições de liderança, embora a relação entre personalidade, poder e desempenho seja mais complexa do que os livros corporativos costumam sugerir.

O psicopata corporativo, aliás, não precisa entrar na sala gritando. Pode ser encantador, articulado, divertido e extremamente competente em perceber o que cada pessoa deseja ouvir. Ele compreende emoções, mas não necessariamente se compromete com elas, porque reconhecer a vulnerabilidade do outro não é o mesmo que sentir empatia. Às vezes, significa apenas descobrir onde pressionar.

Sua crueldade também tende a ser seletiva. Pode tratar superiores com deferência e subordinados com desprezo, construir uma imagem pública impecável enquanto desorganiza psicologicamente quem trabalha perto dele e ser visto como um líder inspirador por quem nunca dependeu diretamente de suas decisões. Por isso, tantas denúncias parecem inacreditáveis para quem observa o agressor apenas de cima ou de longe. “Comigo ele sempre foi maravilhoso”, alguém dirá, sem perceber que essa experiência não invalida as outras. Na verdade, apenas confirma que ele sabe perfeitamente a quem precisa agradar.

A ficção já conhecia esse chefe

A ficção reconheceu esse perfil muito antes de as empresas começarem a falar seriamente sobre saúde mental. Miranda Priestly, em O Diabo Veste Prada, talvez seja sua representação mais popular porque transforma humilhação em excelência e disponibilidade absoluta em oportunidade profissional. Sua crueldade é aceita porque todos ao redor acreditam que trabalhar para ela constitui um privilégio. O mais revelador, porém, não é apenas o comportamento de Miranda, mas a transformação de Andy. Para pertencer àquele mundo, ela começa a reproduzir com os outros a mesma insensibilidade da qual inicialmente se julgava diferente.

Em Succession, Logan Roy vai além. Ele não apenas comanda uma empresa pelo medo, mas cria uma organização inteira dedicada a antecipar seus desejos, disputar seu reconhecimento e sobreviver às suas mudanças de humor. Ninguém sabe exatamente qual é a regra porque a única regra é Logan. A alternância entre elogio e desprezo mantém filhos e executivos presos à fantasia de que, na próxima vez, finalmente serão escolhidos. É o mesmo mecanismo que torna tantos vínculos profissionais abusivos difíceis de abandonar.

Já Ruptura retira o foco do grande chefe e o transfere para a própria instituição. Na Lumon, trabalhadores são literalmente separados de sua história, de seus vínculos e da vida que existe fora do escritório. Harmony Cobel e Milchick podem demonstrar delicadeza enquanto administram seres humanos como objetos porque a violência está incorporada ao procedimento. Não importa tanto quem ocupa determinada função: o sistema continuará existindo e encontrará outra pessoa disposta a executá-la.

Em Tár, o prestígio e o talento funcionam como proteção. Quanto mais excepcional Lydia Tár é considerada, mais facilmente seus abusos podem ser reinterpretados como exigência artística, excentricidade ou preço inevitável da genialidade. Miranda, Logan, Cobel e Lydia são personagens muito diferentes, mas revelam a mesma operação: a crueldade raramente se apresenta com seu nome quando está protegida pelo poder. Pode aparecer como genialidade, liderança, disciplina, tradição ou busca pela excelência. A ficção apenas torna visível aquilo que o vocabulário profissional tenta esconder.

A empresa também psicopatiza

Talvez o ponto mais inquietante não seja a existência de pessoas com traços psicopáticos em posições de comando, mas a possibilidade de que a própria organização produza esse funcionamento mesmo entre aqueles que não o apresentariam originalmente. Uma pessoa não precisa ser incapaz de sentir culpa para aprender que demonstrar culpa prejudicará sua carreira. Não precisa ser desprovida de empatia para perceber que, naquele ambiente, a empatia atrapalha as metas. Também não precisa sentir prazer em humilhar para compreender que espalhar medo aumenta sua autoridade.

O sistema não apenas atrai determinados perfis. Ensina pessoas comuns a suspenderem parte da própria sensibilidade para sobreviver e ascender. Algumas não conseguem. Adoecem, pedem demissão ou passam anos tentando entender por que não se adaptaram. Outras encontram uma solução mais eficiente e se identificam com o agressor, reproduzindo com quem está abaixo aquilo que sofreram de quem estava acima. A violência deixa de ser um acontecimento isolado e se transforma em método de formação de lideranças.

Por isso, reduzir tudo à personalidade de um chefe pode ser bastante confortável para a empresa. A organização preserva sua imagem, escolhe um vilão ocasional e evita perguntar por que aquele comportamento funcionou durante tanto tempo, quem o protegeu e quantos resultados considerados excepcionais dependeram do silêncio, do medo e do adoecimento da equipe. O chefe pode até ser psicopata, mas dificilmente agiu sozinho.

Do relógio de ponto à vigilância permanente

A história ajuda a compreender por que esses comportamentos encontraram terreno tão fértil. Com a industrialização, o trabalhador passou a ser tratado como parte calculável do processo produtivo. O taylorismo fragmentou tarefas, mediu gestos e separou o sujeito do conhecimento sobre aquilo que produzia. O fordismo aperfeiçoou a repetição e a disciplina do tempo. O corpo precisava acompanhar a máquina.

O capitalismo contemporâneo, porém, foi além. Já não basta vender o corpo e algumas horas do dia. A empresa quer criatividade, disponibilidade emocional, entusiasmo, identificação e desejo. O trabalhador precisa entregar resultados e demonstrar que ama entregá-los. Deve competir com os colegas, chamar a equipe de família, adaptar-se continuamente e receber a precariedade como uma oportunidade de reinvenção.

A partir das últimas décadas do século 20, a financeirização e a prioridade concedida ao retorno dos acionistas intensificaram a pressão por resultados imediatos. Pessoas passaram a ser apresentadas como custos, demissões transformaram-se em sinais de eficiência e metas sucessivamente ampliadas criaram organizações nas quais qualquer limite parece um defeito de quem o enuncia.

A tecnologia completou o processo. O chefe já não precisa vigiar presencialmente porque o trabalhador carrega a empresa no bolso. E-mails, aplicativos, rankings, avaliações, mensagens fora do expediente e indicadores em tempo real tornaram o controle permanente. Mesmo quando ninguém está olhando, o sujeito monitora a própria produtividade.

Na linguagem psicanalítica, o antigo supereu dizia “você não pode”. O contemporâneo ordena que o sujeito produza mais, supere seus limites, realize-se, seja feliz, ame o que faz e, principalmente, não pare. Quando inevitavelmente não consegue, ele não conclui que a exigência é ilimitada, mas que ele próprio é insuficiente. Não basta estar exausto. É preciso sentir culpa pela exaustão. Não basta adoecer. É preciso interpretar o adoecimento como mais uma prova de fracasso pessoal.

Quando o trabalho destrói a confiança em si

O crescimento dos afastamentos por problemas de saúde mental não pode ser separado desse modelo. O Brasil registrou mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais em 2025, novo recorde e aumento de aproximadamente 15% em relação ao ano anterior, segundo dados previdenciários reunidos pelo Conselho Federal de Enfermagem. Em 2024, já haviam sido mais de 400 mil, contra 288.865 em 2023. No mundo, depressão e ansiedade provocam a perda estimada de 12 bilhões de dias de trabalho por ano, com um custo próximo de US$ 1 trilhão em produtividade. A própria Organização Mundial da Saúde identifica sobrecarga, pouco controle sobre o trabalho, insegurança, discriminação e comportamentos negativos como riscos à saúde mental.

O burnout, reconhecido pela OMS como um fenômeno ocupacional, decorre do estresse crônico no trabalho que não foi administrado com sucesso e envolve exaustão, distanciamento mental ou cinismo em relação à atividade profissional e redução da eficácia. Não é simplesmente estar cansado depois de uma semana difícil. Apesar disso, o sistema que produz o adoecimento costuma devolvê-lo ao trabalhador como problema individual. Ele precisa meditar, praticar exercícios, organizar melhor o tempo, desenvolver inteligência emocional e fortalecer sua resiliência.

Nada disso é inútil. Terapia, descanso, atividade física e vínculos afetivos podem ser fundamentais. A perversidade está em utilizá-los para adaptar melhor alguém a uma estrutura abusiva. A empresa cria metas impossíveis, mantém um chefe destrutivo e oferece uma palestra sobre equilíbrio ou um aplicativo de mindfulness. No fim, a pergunta continua recaindo sobre quem adoeceu: por que você não conseguiu suportar? Talvez fosse mais honesto perguntar por que deveria ter suportado.

Na clínica, o sofrimento provocado pelo trabalho pode aparecer como ansiedade, insônia, irritabilidade, crises de choro, compulsão, perda de concentração, sintomas físicos e uma sensação persistente de incompetência. Um dos efeitos mais violentos, porém, costuma ser a destruição da confiança na própria percepção. O chefe promete e depois nega que prometeu, humilha e chama de feedback, isola o funcionário e diz que ele não sabe trabalhar em equipe, exige algo impossível e atribui o fracasso à falta de comprometimento. Muda critérios, apaga acordos e reorganiza retrospectivamente os acontecimentos para nunca ocupar o lugar de responsável.

A alternância entre reconhecimento e desqualificação torna o vínculo ainda mais difícil de romper. Um dia, o trabalhador é tratado como indispensável. No outro, como alguém facilmente substituível. Recebe a promessa de uma promoção, uma aproximação aparentemente especial ou um elogio que restaura momentaneamente tudo o que havia sido destruído. Volta então a acreditar que, se trabalhar um pouco mais, finalmente será reconhecido. Não é muito diferente de outros vínculos abusivos. A imprevisibilidade aumenta a dependência porque o sujeito passa a perseguir o retorno daquele momento bom que surgiu entre duas agressões.

É importante investigar por que permaneceu, o que busca naquela autoridade e quais relações anteriores podem estar sendo repetidas. Existe, porém, um risco clínico de transformar imediatamente toda violência profissional em fantasia ou transferência. Nem todo sofrimento diante do chefe é apenas uma reedição da relação com o pai ou a mãe. Às vezes, há uma situação objetiva de abuso. A história do sujeito pode explicar por que ele tolera, racionaliza ou tenta conquistar o reconhecimento de quem o desorganiza, mas não torna a violência menos real.

O que a análise pode fazer

A análise não tratará o chefe nem determinará se ele é ou não psicopata. Também não funcionará como departamento de recursos humanos ou consultoria de carreira. Seu trabalho começa pelos efeitos que aquele vínculo produziu no sujeito: a dúvida sobre a própria percepção, a culpa por não conseguir suportar, o medo de perder reconhecimento, a sensação de incompetência e a dificuldade de imaginar uma vida fora daquele ambiente.

Em um primeiro momento, pode ser necessário ajudar o analisando a reconstruir uma narrativa que foi sistematicamente desorganizada. O que aconteceu? O que havia sido combinado? Em que momento a versão dos acontecimentos mudou? O que pertence à interpretação do sujeito e o que pode ser reconhecido como comportamento concreto do outro? Não se trata do analista decidir quem está certo, mas de oferecer uma escuta que não reproduza a desqualificação já sofrida. Neutralidade analítica não significa tratar violência e percepção da violência como versões necessariamente equivalentes.

Só então é possível investigar por que aquele vínculo adquiriu tamanha força. O que o reconhecimento do chefe representa? Por que perdê-lo parece tão devastador? Que promessa mantém o sujeito preso: ser finalmente escolhido, provar seu valor, reparar uma antiga sensação de insuficiência ou conquistar de uma autoridade aquilo que nunca recebeu de outra? A análise da repetição não procura descobrir o que a vítima fez para provocar o abuso. Procura compreender por que, mesmo reconhecendo o sofrimento, ela continua esperando daquele vínculo algo que ele provavelmente nunca poderá oferecer.

O chefe abusivo frequentemente encontra um aliado no supereu do próprio trabalhador. A exigência externa de produzir mais se liga a uma voz interna que já o acusa de não ser dedicado, competente ou resistente o suficiente. Por isso, afastar-se pode provocar alívio e culpa ao mesmo tempo. O sujeito não sente apenas que deixou um emprego; pode sentir que fracassou, desistiu ou perdeu a oportunidade de finalmente demonstrar seu valor. A análise permite separar o desejo do sujeito dessa exigência punitiva que ele aprendeu a reconhecer como ambição.

Há ainda um trabalho de luto. Desistir de ser reconhecido por determinada pessoa ou instituição significa renunciar a uma promessa na qual se investiu tempo, identidade e desejo. Mesmo um emprego destrutivo pode ter representado prestígio, pertencimento, segurança ou uma versão idealizada de si. Sair não produz automaticamente liberdade. Pode produzir vazio, vergonha e a pergunta sobre quem se é quando o cargo, a empresa ou a aprovação do chefe deixam de organizar a vida.

A finalidade da análise não é ensinar o sujeito a tolerar melhor o intolerável, mas ajudá-lo a recuperar condições psíquicas para escolher. Permanecer por enquanto pode ser uma decisão materialmente necessária; sair pode exigir planejamento; enfrentar pode ou não ser possível. O que importa é que essas decisões deixem de ser governadas apenas pelo medo, pela culpa ou pela esperança de transformar o agressor. Em situações de depressão grave, risco de suicídio, crises intensas ou comprometimento físico, a escuta analítica também não exclui acompanhamento médico ou psiquiátrico. Reconhecer seus limites faz parte do cuidado.

Sobreviver não é convencer o agressor

A primeira tentativa costuma ser fazer o chefe entender. Encontrar as palavras certas, apresentar fatos irrefutáveis e explicar serenamente que seu comportamento está causando sofrimento. O problema é que essa estratégia pressupõe um pacto compartilhado de verdade, responsabilidade, reciprocidade e culpa. Talvez esse pacto não exista.

Quem manipula não necessariamente desconhece o sofrimento que provoca. Pode apenas não considerá-lo importante. Em alguns casos, a conversa franca ainda oferece novas informações sobre as vulnerabilidades do funcionário, que depois serão utilizadas contra ele. Sobreviver, portanto, não significa vencer o psicopata, desmascará-lo diante de todos ou finalmente receber dele a reparação emocional desejada. Significa abandonar a expectativa de que a mudança dependerá de sensibilizá-lo.

O mais importante é observar comportamentos em vez de tentar decifrar intenções. Registrar pedidos, prazos, mudanças e entregas. Confirmar decisões importantes por escrito. Preservar relações fora do círculo controlado pelo agressor e verificar a própria percepção com pessoas confiáveis. Conhecer os canais institucionais e os direitos envolvidos sem presumir que a empresa necessariamente protegerá quem denuncia. Também significa evitar oferecer intimidade a quem transforma vulnerabilidades em instrumentos de poder.

Quando for possível, sobreviver inclui construir uma saída. A autonomia financeira importa justamente porque ninguém abandona um ambiente abusivo apenas por ter compreendido intelectualmente aquilo que sofre. Há pessoas que não podem deixar o emprego imediatamente, e qualquer discurso que apresente a demissão como uma solução simples corre o risco de acrescentar culpa à angústia. A retirada pode precisar ser lenta, estratégica e silenciosa. Sair também não significa fracassar. Às vezes, significa apenas recusar-se a continuar oferecendo saúde, identidade e desejo para sustentar a doença de uma instituição.

Não é preciso provar que o chefe é psicopata para reconhecer que o vínculo é destrutivo. Aliás, a obsessão pelo diagnóstico pode desviar o olhar daquilo que realmente importa: o que essa pessoa faz, quais efeitos produz e por que a organização permite ou recompensa seu comportamento.

Ainda assim, não deveríamos descartar tão rapidamente a frase que circula entre os trabalhadores. “Meu chefe é psicopata” talvez seja a tentativa espontânea de nomear uma experiência para a qual a linguagem corporativa oferece apenas eufemismos. Pode ser que o trabalhador esteja errando o diagnóstico e acertando a estrutura. O verdadeiro escândalo não é apenas que pessoas sem escrúpulos alcancem posições de poder, mas que tenhamos criado um modelo de sucesso no qual a ausência de escrúpulos frequentemente parece competência, enquanto o sofrimento de quem ainda conserva empatia aparece como incapacidade de adaptação.

Lembrando: a análise não oferece uma técnica para derrotar o chefe, mas trabalha para que o sujeito deixe de organizar sua vida em torno do desejo, do julgamento e da violência dele.