A Netflix passou mais de uma década ensinando Hollywood a trabalhar de maneira diferente. Mudou a forma como assistimos às séries, desafiou os estúdios tradicionais, enfrentou as salas de cinema, criou um mercado mundial para produções que antes dificilmente ultrapassariam as fronteiras de seus países e transformou a maratona de episódios em um hábito cultural. Agora, a empresa parece ter chegado à conclusão de que precisa mudar novamente. E, desta vez, talvez tenha que rever algumas das ideias que a tornaram tão poderosa.

A demissão de Bela Bajaria, responsável pela estratégia mundial de conteúdo da Netflix, anunciada em 15 de outubro, não é simplesmente uma troca de executivos. A chegada de Peter Rice, veterano da Fox e da Disney, representa uma possível mudança de direção que pode afetar o mercado de entretenimento inteiro. A decisão veio acompanhada de aproximadamente mil demissões, equivalentes a 6% da força de trabalho da empresa, e acontece em um momento particularmente delicado para o streaming. Não porque a Netflix esteja deixando de ganhar dinheiro, mas porque sua capacidade de continuar crescendo e, principalmente, de manter a atenção do público passou a ser questionada.

Durante anos, a Netflix foi a empresa que obrigou Hollywood a se reinventar. Hoje, é ela quem precisa encontrar uma resposta para as mudanças do mercado.

A revolução que começou com uma maratona

Para entender o que está acontecendo, é preciso lembrar que a Netflix não se limitou a oferecer filmes e séries pela internet. Ela transformou o modelo econômico da televisão. Enquanto as emissoras tradicionais dependiam de grades de programação, intervalos comerciais e audiência semanal, a plataforma passou a vender acesso a um catálogo disponível a qualquer momento, mediante uma assinatura mensal. O espectador deixava de depender dos horários estabelecidos pela televisão.

A estreia de House of Cards, em 2013, foi um dos momentos decisivos dessa revolução. Todos os episódios foram disponibilizados simultaneamente, consolidando o conceito de binge-watching, a famosa maratona. Não era preciso esperar uma semana para descobrir o que aconteceria na história. Bastava continuar assistindo.

O modelo funcionou extraordinariamente bem. A Netflix conquistou assinantes, investiu bilhões em produções originais e ampliou sua presença mundial. A estratégia de internacionalização, fortalecida sob Bela Bajaria, ajudou a transformar produções como Round 6 e Adolescência em fenômenos internacionais.

Mas existe uma diferença fundamental entre consumir uma série rapidamente e manter uma série culturalmente relevante durante meses. E essa diferença começa a pesar.

O lançamento de uma temporada completa pode gerar um enorme impacto imediato, colocar uma produção no topo das mais assistidas e dominar as redes sociais durante alguns dias. Depois, frequentemente, vem o esquecimento. Em contrapartida, séries lançadas semanalmente alimentam discussões, teorias, expectativas e conversas durante meses.

Não é apenas uma impressão. Um levantamento da Reelgood sobre os primeiros seis meses de 2026 mostrou que a Netflix colocou 27 séries entre as dez mais procuradas de seu ranking americano, mas nenhuma permaneceu ali por mais de cinco semanas. The Pitt, distribuída semanalmente pela HBO Max, permaneceu por 17 semanas. São dados de uma plataforma específica, não uma medição de toda a audiência, mas ajudam a ilustrar uma mudança importante.

A maratona não morreu, e continua sendo um atrativo para milhões de assinantes. Mas perdeu parte de sua força como ferramenta de construção de fenômenos culturais duradouros. A própria Netflix já experimenta lançamentos divididos em partes e diferentes formatos de distribuição.

O problema é que, no modelo de assinaturas, não basta que alguém assista a uma série inteira em um fim de semana. É preciso convencer essa pessoa a continuar pagando no mês seguinte.

A Netflix venceu Hollywood, mas não venceu o cinema

A relação da Netflix com as salas de cinema sempre foi marcada por uma contradição. Ao mesmo tempo que investia em filmes de grandes diretores e buscava o reconhecimento da indústria, a plataforma resistia ao modelo tradicional de distribuição cinematográfica, no qual um filme permanece exclusivamente nos cinemas antes de chegar ao mercado doméstico.

A discussão ganhou força com produções como Roma, O Irlandês e História de um Casamento. A Netflix demonstrou que podia atrair cineastas importantes, financiar projetos ambiciosos e disputar o Oscar sem depender das estruturas convencionais dos estúdios.

Mas ganhar prêmios não significava conquistar o mesmo prestígio cultural que um grande lançamento cinematográfico. Há algo que uma estreia nos cinemas ainda proporciona: um acontecimento coletivo, uma experiência que ultrapassa o consumo individual. Basta observar o fenômeno de Barbie, Oppenheimer ou Top Gun: Maverick. São filmes que mobilizaram conversas e públicos para além das telas. O cinema, tantas vezes considerado ameaçado de extinção pelo streaming, continua oferecendo uma experiência que as plataformas não conseguiram substituir completamente. E Hollywood percebeu isso.

Cineastas importantes voltaram a privilegiar lançamentos cinematográficos, mesmo quando isso significa abrir mão de propostas financeiras mais generosas. A Netflix, que passou anos tentando modificar as regras do jogo, agora enfrenta uma indústria que continua valorizando a bilheteria, os eventos de estreia e as grandes franquias.

A ironia é que a empresa ajudou a enfraquecer o modelo tradicional sem conseguir criar uma alternativa igualmente poderosa para todos os tipos de produção.

Os prêmios já não são suficientes

É importante não confundir uma redução de protagonismo em determinadas premiações com uma ausência de reconhecimento. A Netflix continua conquistando troféus relevantes. No Emmy de 2026, por exemplo, recebeu prêmios pelas interpretações de Allison Janney em A Diplomata, Matthew Rhys em O Monstro em Mim e Sally Field em Criaturas Extraordinariamente Brilhantes.

Mas a discussão vai além da quantidade de estatuetas. A empresa já não consegue transformar automaticamente seu enorme volume de lançamentos em domínio cultural ou prestígio. Concorrentes como HBO e Apple TV continuam demonstrando que um catálogo menor, quando bem trabalhado, pode estabelecer uma identidade forte.

Ter muitas séries não significa necessariamente ter as melhores séries. E ganhar prêmios, embora seja importante para a reputação, não garante que uma produção mantenha assinantes ou gere novas receitas.

Essa parece ser uma das questões centrais da reorganização.

O novo adversário não é a HBO. É o YouTube

Talvez a mudança mais significativa do mercado esteja fora da disputa tradicional entre os serviços de streaming.

Durante anos, Netflix, Disney+, Prime Video, HBO Max e Apple TV competiram por assinaturas e produções exclusivas. Agora, todas enfrentam uma concorrência que funciona de maneira completamente diferente: YouTube, TikTok e outras plataformas que oferecem uma quantidade praticamente infinita de conteúdo, grande parte gratuitamente.

A Netflix investe milhões de dólares para produzir uma série. Um criador de conteúdo pode publicar um vídeo com uma estrutura incomparavelmente mais barata e disputar exatamente o mesmo tempo de atenção do espectador. E a disputa não acontece apenas entre pessoas que gostam de filmes e séries. Acontece entre todas as possibilidades de entretenimento disponíveis em uma tela.

Para a Netflix, essa transformação é particularmente preocupante. Seu modelo econômico depende de investimentos elevados em conteúdo, tecnologia, infraestrutura e divulgação, financiados principalmente pelas assinaturas e, cada vez mais, pela publicidade.

No segundo trimestre de 2026, a companhia registrou aproximadamente US$ 12,56 bilhões em receitas, crescimento de 13% sobre o mesmo período do ano anterior, com lucro líquido de cerca de US$ 3,4 bilhões. Portanto, não estamos falando de uma empresa em crise financeira imediata.

O problema está na expectativa de crescimento futuro.

Investidores querem saber se a Netflix conseguirá atrair novos assinantes, manter os atuais, aumentar a receita publicitária e justificar o dinheiro gasto em produções. Quando a audiência cresce lentamente e as ações perdem valor, a pressão aumenta.

Por isso, os cortes anunciados agora não devem ser interpretados apenas como uma medida de economia. Eles indicam uma tentativa de reorganizar prioridades, buscando maior retorno sobre os investimentos. A expansão para transmissões esportivas, eventos ao vivo, jogos e podcasts em vídeo faz parte dessa busca por novas fontes de receita e novas formas de manter o público dentro da plataforma.

A Netflix já não quer disputar apenas nosso tempo dedicado a filmes e séries. Quer disputar nosso tempo livre.

A Warner Bros. e o negócio que não aconteceu

Existe outro elemento fundamental nessa história: a tentativa frustrada da Netflix de adquirir os estúdios e as operações de streaming da Warner Bros. Discovery e sua disputa com a Paramount Skydance o controle de ativos da Warner.

A operação teria colocado sob seu controle uma estrutura histórica de Hollywood, incluindo a HBO e um catálogo extraordinário de filmes, séries e personagens. Seria uma maneira de conquistar imediatamente aquilo que a Netflix levou anos tentando construir: marcas consolidadas e franquias com capacidade de produzir receitas durante décadas.

Em fevereiro de 2026, a Netflix decidiu não aumentar sua proposta para superar a oferta concorrente. A Paramount venceu a disputa e concluiu a aquisição da Warner Bros. Discovery em 6 de outubro, formando o novo conglomerado Skydance. A importância desse episódio não pode ser subestimada.

A Netflix construiu seu sucesso apostando na criação constante de novas histórias. Os estúdios tradicionais, por outro lado, possuem personagens e universos que podem ser explorados por gerações. Harry Potter, Batman, Game of Thrones e inúmeras outras propriedades intelectuais demonstram o valor econômico de uma franquia.

O filme ou a série é apenas o começo. Existem continuações, derivados, produtos licenciados, videogames, experiências presenciais e inúmeras possibilidades comerciais. Não por acaso, poucos dias antes da mudança de comando, a Netflix anunciou que passará a negociar diretamente o licenciamento de produtos no Brasil a partir de 2027, aproximando-se ainda mais do modelo adotado pelos grandes estúdios. A tentativa frustrada de comprar a Warner não explica sozinha a demissão de Bajaria, mas ajuda a entender a mudança de mentalidade.

A Netflix parece querer deixar de depender tanto da necessidade de inventar um novo sucesso a cada temporada.

O que Peter Rice representa?

Peter Rice assume oficialmente o comando global de conteúdo em 26 de outubro. Sua trajetória na Fox e na Disney representa uma experiência mais próxima da estrutura tradicional de Hollywood, com atenção ao desenvolvimento de grandes marcas, relações com talentos e produções capazes de alcançar públicos amplos. É o primeiro grande executivo de fora a chegar diretamente ao topo dessa área com a missão de promover uma transformação.

A escolha sinaliza que a Netflix pode voltar a concentrar mais recursos em produções americanas de grande repercussão internacional, sem necessariamente abandonar suas operações mundiais.

É uma diferença importante. A empresa não anunciou o fim de sua estratégia global, mas Ted Sarandos destacou explicitamente o potencial de produções desenvolvidas nos Estados Unidos e no Canadá para gerar grandes sucessos e conversas no mundo inteiro.

A mudança pode significar menos apostas dispersas, maior concentração de investimentos em projetos selecionados e mais atenção à capacidade de cada título de se transformar em uma marca duradoura. Também pode significar maior seletividade na aprovação de filmes e séries. E isso inevitavelmente provoca dúvidas sobre o futuro de produções menores, experimentais ou destinadas a públicos específicos.

Não sabemos ainda até onde Rice pretende levar essa reorganização. Mas sua contratação sugere que a Netflix está procurando alguém capaz de combinar a eficiência tecnológica do streaming com a experiência de Hollywood na construção de grandes fenômenos culturais.

E o Brasil? Devemos nos preocupar?

O Brasil ocupa uma posição importante nessa equação. Em 2026, a Netflix completou 15 anos de atuação no país e inaugurou um novo escritório em São Paulo. Segundo dados divulgados pela própria empresa, trabalhou com mais de 40 produtoras brasileiras nos últimos três anos e suas produções lançadas em 2025 geraram mais de 12 mil postos de trabalho.

Além disso, a audiência global de produções brasileiras cresceu 60% no segundo semestre de 2025 em comparação com o semestre anterior. Esses números mostram que o Brasil não é um mercado secundário. É relevante tanto como consumidor quanto como produtor de conteúdo. Mas existe uma questão: se a prioridade passar a ser a criação de grandes sucessos internacionais, como ficarão as produções brasileiras que funcionam bem localmente, mas não necessariamente conquistam milhões de espectadores em outros países?

Por um lado, a mudança pode favorecer projetos nacionais com potencial de franquia, histórias populares e gêneros de grande alcance. Por outro, pode reduzir o espaço para produções menores, narrativas regionais e propostas que não se encaixem imediatamente na busca pelo próximo fenômeno mundial.

Hoje não é possível afirmar se haverá cortes específicos na operação brasileira. Até agora, não há um anúncio nesse sentido. E seria precipitado interpretar a reorganização global como uma decisão de reduzir automaticamente os investimentos nacionais. Ainda assim, o impacto pode aparecer na maneira como os projetos são escolhidos, nos orçamentos aprovados e na importância atribuída ao potencial internacional de cada produção.

O desafio será encontrar um equilíbrio entre contar histórias brasileiras e tentar transformá-las em produtos globais. Porque o sucesso de Round 6 demonstrou justamente que uma história não precisa parecer americana para conquistar o planeta.

O fim de uma era?

A saída de Bela Bajaria talvez represente mais do que a substituição de uma executiva. Pode marcar o encerramento de uma etapa da indústria do entretenimento, aquela em que bastava expandir o catálogo, conquistar assinantes e oferecer novidades constantemente.

A Netflix cresceu destruindo antigas certezas. Mostrou que o público não precisava mais esperar uma semana por um episódio, que produções estrangeiras podiam conquistar audiências mundiais e que um filme não precisava necessariamente passar pelos cinemas para alcançar milhões de espectadores.

Mas algumas dessas conquistas também criaram problemas. A abundância de conteúdo tornou as produções descartáveis. A maratona reduziu o tempo de permanência de muitas séries nas conversas. A disputa por assinantes elevou os custos e a fragmentação do mercado multiplicou opções sem necessariamente melhorar a experiência do espectador.

Agora, a Netflix procura uma fórmula que combine alcance mundial, rentabilidade, prestígio e permanência cultural. É uma equação difícil, especialmente quando concorre com plataformas que praticamente não precisam investir na produção do conteúdo que exibem.

Minha maior dúvida é se essa nova estratégia representará uma evolução criativa ou apenas uma concentração ainda maior em fórmulas conhecidas, continuações e franquias. Hollywood já demonstrou inúmeras vezes que grandes investimentos não garantem boas histórias. E uma empresa que cresceu justamente por desafiar convenções corre o risco de se tornar parecida demais com os estúdios que tentou superar.

Talvez seja essa a grande ironia da transformação. Depois de mudar Hollywood, a Netflix pode estar descobrindo que precisa aprender algumas coisas com ela. E, para nós, espectadores, o que realmente importa não é a quantidade de produções disponíveis, mas quantas delas continuam conosco depois que os créditos sobem.